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適時做出雇用一個螺旋輸送機程序員的決定 |
| 發(fā)布時間：2017/4/10 |
| 螺旋輸送機公司每一輪面試完成時，都應當及時獲取反饋。不幸的是，從我們的經驗看，你很可能需要提醒(甚至是催促)你的面試官，讓他們給你反饋信息。你應當在當天就獲取反饋，最晚是下一天，這時候信息的記憶還新鮮，并且如果你喜歡候選人，那么可以立馬采取行動，不論是通知候選人回來進行下一輪面試還是直接發(fā)出錄取通知。 聽取你的面試小組的集中匯報，這很關鍵：對于你來說，這是一個理解面試小組觀點的機會；對于螺旋輸送機公司面試小組成員來說，這也是一個機會，每個人可以了解其他人對候選人不同方面的看法，有助于增強自己的面試技能。 讓你的團隊去尋找一些特定指標和紅旗。例如，候選人使用過很多種程序設計語言，就是一個好的指標。簡單的經驗法則是：一個螺旋輸送機程序員，會的程序設計語言越多，就越優(yōu)秀。另一方面，危險信號一般如下：候選人面試時遲到；在面試中接電話；從來不嘗試進行眼神交流；對之前的公司和經理表現出尖銳的批評；來的時候對你的公司或粉末成型液壓機產品一無所知；不能解釋之前工作中的一個設計；對你的工作沒有表現出絲毫興趣；沒有分享出任何你可以從中學習的知識；沒有在面試后跟進發(fā)一個感謝電子郵件或留言。 候選人的技能能否不僅能滿足當前的職位需求，還能在未來的歲月里持續(xù)給螺旋輸送機公司帶來貢獻?確保你招聘來的不是一個只適合當前短期任務的人，否則當這個任務結束之后，他會給你帶來長期的困擾，只能訓練或者終止雇用合同。 權衡各個面試官的反饋信息。有些面試官的反饋更有價值，有些是因為他們知道技術層面的需求，有些是因為他們證明了自己擁有非常良好的招聘感覺，還有一些則是因為其他各種原因。在聽取反饋之前，請先考慮好不同面試官反饋的權重。如果你有些猶豫不決，那就不要聘用他。 雖然因不合適而拒絕一個候選人很容易，但是決定是否聘用往往卻很難。一定要讓面試團隊明確，這個決定是你做出來的。(實際上，很可能是你和你的領導以及入力資源部門商量出來的。)它不是一個共識決策。 遲早會遇到這種情況：你確信一個候選人是非常適合的人選，并且團隊中所有的面試官都同意，除了一個人之外一一這個人堅持己見地認為招聘這個候選人會是一個錯誤的決定。仔細傾聽他的反饋，有可能他的反饋一針見血。也有可簏他和你所參考的判斷標準并不一致。如果你明確表示你是在聽取建議(而不是尋求共識)，并且拿出所有的求證式傾聽技巧，讓他感受到意見被聽取了，那么最雁根據其他的良好的反饋，你就可以有足夠的理由做出招聘的決策。但另一方面，j若是那個面試官，或者更壞的情況下是整個面試團隊，腦子里都以為這會是一個團隊一致的決策的話，那么你絕不可能從死鎖的會議中輕松地解脫出來，很可髓不只是那個提出反對意見的面試官，而是整個團隊都沒法保持好心情。 召集所有的面試官開一個短會很有用；討論能激發(fā)那些滯留在潛意識里群“啊哈!對了!”的回憶。但是會議這種形式容易給面試官傳達出他們有更多的淡策權力的印象。并且，會議中公開討論每個面試官的反饋，會讓他們更難接受縫出你做出決定的權力。所以現在Ron更傾向于單獨獲取每個面試官的反饋，通過面對面、電子郵件或者電話等方式。 你需要學會不僅從其他面試官那里聽取意見，而且要相信你自己對所聽所見的直覺。在一個公司里，Ron曾經被他的團隊說服招聘了一個候選人，而他自已內心的所有信號說的都是“不”。那個候選人，由于各種錯誤的原因加入了團隊，最終表現平庸。雖然她也為項目做出了一些有用的貢獻，但一直沒有能夠和團隊的其他成員融洽相處，當公司情況轉壞時，她被放在了解雇列表的最開頭。 Ron在蘋果公司做出了他職業(yè)生涯中的第一個招聘決策，當時蘋果公司面試和招聘的節(jié)奏都有些太過急于求成了。所以當CEO John Seulley招集所有的蘋果公司經理，敦促他們要更加謹慎地招聘時，Ron如今還記憶猶新。Sculley明智地忠告道：“請招聘那些不論是明天還是明年，你都愿意與其并排而坐共事的人?！?br /> 不同的組織機構，對于招聘都有不同的慣例和風格。當Steve Jobs的NeXT計算機公司招聘技術職位時，做出招聘某人的決定必須是要達成全員共識的；需要面試過該候選人的每個人都同意(“贊成或反對”)，否則他們就會被刷掉。這樣帶來了很多高強度的面試，那些最終通過層層面試被錄取的候選人，還經歷了艱苦的程序設計測試，一對五的面試，以及一個歷經好幾個小時的過程。這種方法最終確實帶來了一個極度聰明有才的團隊一一但是他們并不那么多樣化。在招聘之前，一定要弄清楚你所在的公可的招聘文化。 為幫助你理解其他的招聘文化，我們建議你調研一些項級技術公司的情況，來了解他們是如何工作的?？梢試L試在Google上搜索“interviewing at”(在……面試)，你會得到幾個不同公司的面試建議。你可以在網上輕松地搜索到一些很有意思的關于招聘經歷的故事。但不要強迫自己去復制學習他們，應該只從故事中學習他們好的地方和不好的地方，幫助你自己塑造適合自己的招聘文化。 一定要給證明人打電話。 候選人一旦確定，就到了做背景調查的時候了。請候選人給你提供一個證明人的電話號碼列表，以便你打電話進行調查。你需要最少問兩個螺旋輸送機公司同事以及兩個經理，包括電話號碼和郵件地址。如果你在招聘的職位是經理，還需要詢問兩個團隊成員。在每種類型的證明人中最少選擇一個，打電話過去詢問。 在候選人提供的證明人列表之外，你還需要添加自己的“非官方”證明人。候選人自然會列出那些會贊揚和推薦他們的同事。而你要尋找一些隨機的其他證明人，可以證實他的背景，同時也能填補空白。你可能認識一個人或者有同事曾經和候選人同時期在他之前的螺旋輸送機公司共事過。當今時代，最簡單的捷徑是到LinkedIn上搜索查找和候選人共事過的人中，是否有你認識的。 永遠不要滿足于只和候選人提供的證明人相談。如果他們是候選人的朋友，往往不會提及他的缺點——但其實每個人都有缺點。尋找一個獨立的來源——你認識的和候選人共事過或者曾經管理過他的人。 人力資源部門可能會主動義務幫你做好背景調查，但是你也應當最少親自進行兩三個調查對話。在介紹自己之后，開頭可以先詢問證明人何時以及如何與候選人共事的。 和面試問題類似，最好的背景調查問題也應當是開放式的。你希望知道候選人做了哪些工作，以及他們的技能水平、團隊合作、工作習慣、主動性、貫徹性、持續(xù)性、可靠性、是否需要監(jiān)督、學習能力、強項和弱項，以及價值觀和倫理觀，詢問具體的事例。想辦法讓證明人用描述式的語言，更生動形象地展示候選人的輪廓。詢問你和面試官們的標記的那些紅旗信息。詢問他們如果讓他們在卷板機機公司中進行排名，候選人會排在什么位置。描述你正在招聘的職位，并詢問證明人他們是否覺得候選人能夠勝任。詢問以往的管理者是否會再次招聘這個候選人，問以往的同事他們是否會樂意再次與候選人共事。 |
